Наш порталЖУРНАЛ
СОЦИАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
И УПРАВЛЕНИЕ
СОЦИАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
И УПРАВЛЕНИЕ
Итак, в продолжение ранее опубликованной мною статьи «Демократия как тормоз при принятии решений в управлении многоквартирным домом» и, выдвинутого мною тезиса: «Управление от закона не зависит» , приведу свои размышления относительно модели организационной структуры, используемой для управления МЖД ( КСК, ОСИ… неважно).
Так как в законе о жилищных отношениях определено , что главным органом в принятии решений является собрание жильцов (собственников) , то есть владельцев общедомового имущества пропорционально долям владения этим имуществом ,то наиболее близкой организационной структурой управления МЖД является АО. Поэтому еще раз вернемся к сравнению организационной структуры управления МЖД с организационной структурой в акционерных обществах (АО).
Несмотря на формальную схожесть указанных структур ( жильцы-это акционеры, совет дома -аналог совета директоров) ,имеются существенные различия , которые требуют внимания и внесения корректив в методику контроля и управления жилищными комплексами. Еще..
1).В АО акционеры участвуют в деятельности общества с целью получения прибыли на свои акции и нанимают совет директоров для профессионального управления АО, а жильцы (собственники квартир), покупая свою недвижимость, прежде всего исходили из цели проживания в нем ( кроме отдельных случаев, когда целью ставится задача дальнейшая выгодная реализация этой недвижимости на рынке).
При этом, жильцы никак не предполагали , что им в соответствии жилищным законодательством будет необходимо участвовать в многочисленных собраниях или принимать решения по содержанию и управлению своим имуществом!
2)Принятие решений -это (кроме отдельных простых случаев ) само по себе не простая задача, и необходимы знания в тех областях, которые требуются для принятия адекватных решений будь то финансовые вопросы, строительные, ремонтные , инженерные сети и т.д. В то же время от своевременности и качества принимаемых решений зависит, в каком состоянии будет находиться жилищный комплекс.
3) Создание совета дома (СД) – это правильный тренд в организации эффективного управления домом. Но! СД зачастую выбираются стихийно . Без достаточно хорошего знания кандидатур ( хороший человек- еще не профессия). В тоже время хороший человек (имеется ввиду его порядочность -честность) является необходимым критерием при отборе кандидатов в СД . Но как это определить! Далее идут критерии компетенции, лидерства, активности и т.д.
4) Декларируемые процессы самоорганизации , ответственности за собственное жилье ,активности участия в собраниях и т.д. ,конечно, важны но к настоящему времени они еще далекие от уровня образованности и сознания нашего общества! Ими надо заниматься ,воспитывать эти качества , но ,видимо, это потребует еще много времени .
5) Вышедший закон о жилищных отношениях оказался весьма сырым и еще больше осложнил жизнь собственников жилья! Построенный ,в основном, на эмоциях и предположениях, что , если для каждого дома надо открыть отдельный счет , отдельное руководство домом ,причем, из числа собственников дома , то это обеспечит прозрачность и улучшения контроля. Это весьма наивно предположение, хотя в простейших случаях некоторые улучшения могут быть.
Но когда этот «новый подход» интерпретируется как кардинальное улучшение и в прессе озвучивается и на телевидении многократно, то, господа хорошие, уже становится скучно слушать такие мало доказательны утверждения!
Во -первых, — этот подход экономически не выдерживает никакой критики . По этой теме были различные публикации.
Во вторых, трудно подыскать такое огромное количество профессиональных управляющих! А обучение в течение нескольких недель специалистов -это больше похоже на способ зарабатывания денег обучающими , чем на серьезную подготовку профессионалов. Безусловно, просвещать людей в этой области надо, но не для того чтобы они могли принимать взвешенные решения в силу особенностей, отмеченных в предыдущей статье.
В лучшем случае собственники должны быть более активными и знать какую информацию надо требовать от СД , управляющих и сервисных компаний ( то есть ,в прямом смысле осуществлять контроль).
В третьих , для того чтобы достичь прозрачности в деятельности СД , УК и сервисных компаний необходимо требовать от них управленческой ( не только бухгалтерской!) отчетности по каждому дому , по которому производятся затраты!
В четвертых, СД должен избираться на испытательный срок не более чем на один год, по результатам которого принимается решение об его эффективной работе , и соответствено о размерах его материального вознаграждения или же произвести смену руководства дома.
В- пятых, желательно ввести институт независимых директоров ( как это принято в АО).
Независимый директор- это почетная ( как правило, неоплачиваемая) должность, на которую приглашаются люди из среды известных ученых , общественные деятели, представители общественного совета города , которым люди доверяют. Он должен достаточно хорошо разбираться в вопросах менеджмента .
Для содействия в указанных реформах желательно в регионах
создавать центры знаний (компетенции) по вопросам ЖКХ.
Причем, в центры компетенции должны объединять специалистов по целому ряду знаний, касающимся вышеуказанных вопросов ( финансисты, юристы, инженеры по оборудованию -сантехника, электрика, информационные технологии и т.д.).
Центр компетенции может оказывать услуги по широкому спектру вопросов: начиная от консультаций и подготовки специалистов до внедрения и сопровождения эффективных технологий управления в жилых комплексах .
Эти предложения выдвигались мною более пяти лет назад !
В последнее время стали появляться «центры компетенции», но обучение и консультации в этих центрах, в основном, связаны с организационными (административными) и юридическими вопросами менеджмента. Но это только небольшая часть вопросов управления!
Я в течении ряда лет продвигал идею организацию центра компетенции в Алматы.
Об этом у меня был первый доклад при образовании общественного совета г. Алматы.
В КазЦентре ЖКХ я так же неоднократно развивал эту тему .
Но частая смена первых руководителей этой организации не позволила осуществить реализацию идеи центра компетенции в полной мере.
Дело в том ,что процесс управления жилищным комплексом управление свели к административной деятельности управляющего и бухгалтера .
Но надо понимать, что это только небольшая часть вопросов управления!
И ,что интересно, предложили все расходы разделить : 30% на управленческую деятельность и 70% на эксплуатационную!
Опять без анализа и доказательства. Предложили и все!
Такие подходы ни к чему хорошему не приведут.
Так как вопрос многоаспектный , то необходимо участие не только юристов, но и выслушать мнение профессионалов управленцев , ученых , практиков в этой области знаний.
В следующих статьях я приведу ряд аналитических материалов и конструктивные подходы к решению вышеуказанных проблем.
Предыдущие статьи и дальнейшие материалы можно найти в журнале «Социальные технологии и управление». В интернете по ссылке www.akyl.kz.